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恐怖心と向き合う投資戦略

恐怖心と向き合う投資戦略
図2(©️ 吉本光宏)

コロナ禍が問い直す文化の本質的価値

本特集では、さまざまな社会領域を連携させていこうとする文化政策の大きな流れを知り、その動きを先取りしてきた現場の取組みから学ぶことを目的とする。そしてコロナ禍の現実からどんな未来を想像し、今後の社会づくりやビジネスにどう展開していくのか。アートプロデューサー、森隆一郎(合同会社渚と 代表)のディレクションの下で、「新しい文化政策」を軸に「ニューノーマル」を考えていきたい。第 1 回はニッセイ基礎研究所研究理事の吉本光宏が語ってくれた。

法律がアートの現場に追いついてきた

―― 恐怖心と向き合う投資戦略 改正された文化芸術基本法の基本的な特徴などを教えてください。

文化の幅広い価値にいち早く着目していたアートシーン

その背景も多様です。例えば、まちづくりでは、 1995 年にチャールズ・ランドリーらが提唱した「創造都市」という概念があります。これは文化芸術のクリエイティビティで地域を活性化しようというものです。 2000 年ごろには日本でも紹介されて、横浜市が 2004 年に創造都市の政策を立ち上げるなど、日本でも大きなムーブメントとなりました。芸術を活かした都市政策や地域の活性化が、その頃からずっと広がっていたというのが背景の一つですね。

もう一つ、日本の特徴として、いわゆる「アートプロジェクト」があります。美術館や劇場で作品を見るのではなく、 90 年頃からアートを通して地域の課題と向き合いながらプロジェクトを立ち上げていく動きが起きてきた。 2000 年の大地の芸術祭以後、トリエンナーレやビエンナーレが数多く出てきて、その大部分が地域再生を目的に含めています。

教育や福祉の分野では、 1990 年代後半からアーティストが学校や高齢者施設などでワークショップを行うことが活発になってきました。森隆一郎さんがいらしたいわきアリオスも熱心に取り組んでいます。ほかにも、 1998 年に『特定非営利活動促進法( NPO 法)』が施行され、アートを活用しながら都市再生や教育、福祉など社会的な課題にチャレンジしていこうというアート NPO が登場してきました。

このように、 2017 年の改正に当たる部分は、すでに世の中の動きとしては 1990 年代半ばくらいからずっとあったんですね。最初の法律ができた 2001 年にはそこは入っていない。その後、今回の改正なので、法律が時代のさまざまなアートの現場の状況に追いついてきたことになります。

―― 実際に改正後の動きに変化はあったのでしょうか?

改正後、 2018 年 3 月に第 1 期の『文化芸術推進基本計画』が閣議決定され、文化芸術の本質的な価値に加えて、社会的、経済的な価値を視野に入れて文化政策を推進することになったことが、大きく変わった点です。

『文化芸術推進基本計画』には、全部で六つの戦略が定められており、文化審議会では当初戦略 恐怖心と向き合う投資戦略 2 の「文化芸術に対する効果的な投資とイノベーションの実現」を戦略 1 、つまり最も重視しようという案が示されたのですが、議論の結果、「文化芸術の創造・発展・継承と豊かな文化芸術教育の充実」が戦略 1 に位置づけられました。つまり、文化芸術の本質的な価値を生み出す戦略が最初にあって、そこから社会的、経済的な価値が生まれるというようになったという点が審議会での議論の重要なポイントでした。しかし、以前にはなかったイノベーションや社会的価値が、新しく政策領域として認識されています。

アーティストの意義は表現したいものを表現すること

アーティストの意義は表現したいものを表現すること

―― アートの現場では改正後に何か変化はありましたか?

文化の本質的な価値をないがしろにしない

―― アートの現場で成功している事例などはあるのでしょうか?

コロナ禍で文化でしかできないことを改めて問い直す

アートは人々に気付きを与えられる

―― 今後の文化政策のあり方やポストコロナの見通しについても教えてください。

まず、劇場マネージメントでいうと、アウトリーチに熱心なところとして先のいわきアリオスのほかに、長野の上田市にサントミューゼという劇場と美術館が複合になった施設があります。かつては劇場は公演がメインでそのサブにアウトリーチがあったのですが、ここは逆でアウトリーチが先にあり、市内の小学校の 5 年生全員にアウトリーチをやった後にホールでリサイタルをして、そこに来てもらうといった取り組みが特徴的です。

社会復帰を促すヨコハマ・パラトリエンナーレ

最近の特徴的な事例としては、ヨコハマ・パラトリエンナーレですね。 2020 年はコロナ禍のためオンライン開催でした。ヨコハマ・パラトリエンナーレは障がいのある人も関わっていますが、決して障がい者アートを推進しようというものではないんですよ。

エリアソンの作品に見る、アーティストならではの問題提起

もう一つ、注目しているアーティストにオラファー・エリアソンがいます。彼は 2012 年ロンドン五輪の時に『 恐怖心と向き合う投資戦略 Little Sun 』という太陽電池でランプがつく作品を発表、それを全世界の電力供給を受けていない 16 億人に届けるというプロジェクトを立ち上げました。そこには、環境問題や南北の経済格差、さらにはオリンピックのはらむ矛盾なども内包されていると思うんですね。

彼が最近特に注目しているのは気候変動です。地質学者のミニック・ロージングと協力して実現させた『 Ice Watch London 』は、北極海に浮かぶ氷山を切り出してきて、何億年か前にできた氷をテート・モダンの外に置いて氷が溶けていく様子を見たり、音を聞いたりするというプロジェクト。私たちは普段気候変動の実態に気付かないですよね。それをアーティストならではの目線、表現によって問題提起をしている。彼の作品によって私たちは気候変動の深刻さが突きつけられたと思うんですね。

コロナ禍にこそアートの価値が問われる

コロナ禍にこそアートの価値が問われる

―― 新型コロナウイルス感染症は文化政策とどう関わるでしょうか?

コロナ禍に関しては、アーティストのいわゆるセーフティーネット的な支援をいろいろなところがやりましたよね。日本も遅ればせながら文化庁が 500 億円くらい予算をつけて、個人のアーティストへの支援を行ったり、文化施設を再開するための支援をしたりしています。

コロナ禍にインスパイアされた作品制作

文化芸術がダメージを受けた社会で担う役割とは

ワールドシティカルチャーフォーラムという国際ネットワークがあります。これからの都市政策にとって文化の重要性とか、文化の役割は何かということを国際的に共有、議論しようという都市間のプラットフォームで、東京をはじめ世界中の約 40の 都市が参加しています。

新型コロナウイルス感染症で参加都市が集まる国際会議ができなくなったので、2020年 3 月末からオンラインで定期的に議論が行われてきた結果、将来に向けて二つの大きな方向がアジェンダになっています。一つは途絶えてしまった文化芸術活動をどうやって再開するか、もう一つは文化芸術がパンデミックでダメージを受けた都市や社会を回復するのにはどういう役割を担うことができるか。

文化をパラダイムシフトしてみる

文化をパラダイムシフトしてみる

この図 1 は、芸術文化の社会的インパクトが拡張していることを示すために 2000 年初頭くらいに作成したものです。

中心の芸術文化への投資は芸術文化そのものからは回収できない。しかし、中心への投資は周辺領域ですごく大きなリターンになって帰ってくる。文化政策で予算として 100 使っても文化の領域で帰ってくるのは 30 かもしれない。でも、そのことで子どもたちの想像力や創造性が育成されるとか、スティーブ・ジョブズみたいな人が出てきて今までにない産業が生まれたとすると、とんでもない経済的価値が生まれる。

文化政策

図2(©️ 吉本光宏)

道具としての文化を逆手に取る

もう一つ、これも最近考えていることですが、道具主義的文化政策というのがあります(上記、図 2 を参照)。創造都市やトリエンナーレなどもそうですが、地域の活性化のために芸術やアーティストを使う。アーティストや芸術が道具にされることで、アートの本質的な価値が損なわれるという議論があるんですね。経済的効果とか地域創生などの政策的な要求が、芸術文化を道具化してしまう、と見られている。ですが、僕はそれを逆に考えるべきだと思うんですよ。政策的な要請を逆にアートの側が道具として使う、という具合に。

顧客本位な金融機関は、そうでない金融機関に負けるのか

信用金庫業界の指導者であった小原鐵五郎の名言に、「貸すも親切、貸さぬも親切」というのがありますが、これは、顧客の資金使途を検討し、貸さないほうが顧客の真の利益に適うと判断したときは、融資を断るという経営姿勢を表現したものです。まさに、バブル期の不動産の投機的取得を目的とした融資の申し込みこそ、その典型的な事案というべきです。
ところで、顧客の資金使途の正当性を問題にすることは、金融機関の立場からいえば、真の顧客の利益に基づく経営支援としての適切な助言であって、顧客本位そのものなのですが、それが顧客に理解されるかどうかはわかりません。ありがたい親切と思うかもしれませんし、余計なおせっかいだと思うかもしれません。つまり、顧客本位と顧客満足は必ずしも一致しないのです。
しかし、その不一致は、金融機関の判断が正しければ、必ず解消されます。実際、融資が受けられなかったので投機的な不動産取得ができず、その結果、幸いにも、バブル崩壊による損失を回避できたのであれば、融資を断られたときは怒った人も、断ってくれた金融機関に深く感謝したことでしょう。
こうして、顧客本位の貫徹は、顧客の真の利益に適う限り、一時的な顧客不満足になるかもしれませんが、最終的には顧客の現実的な利益となり、顧客満足につながるのです。そして、重要なことは、融資を実行していたならば避け得なかった債権の不良化を免れることで、同時に金融機関自身の利益にもなっていることです。顧客本位とは、顧客と金融機関の利益の方向性が一致することにほかならないのです。

小原鐵五郎が理事長を務めていた城南信用金庫のウェブサイトには、次のような記述があります。
「かつてのバブル期において、大手銀行は、株式や土地、ゴルフ会員権、変額保険などの投機を取引先に勧め、そのための融資を積極的に融資しました。その後のバブル崩壊、デフレ経済により、取引先は多額な損失を被り、不健全な融資を勧めた銀行に社会的批判が寄せられましたが、こうした中でも城南は「貸すも親切、貸さぬも親切」の姿勢に徹し、取引先のためにならない投機的な融資は断ったため、取引先に損害をかけず、同時に健全経営を貫くことができました。」
これを信じる限り、少なくとも城南信用金庫においては、顧客本位を貫徹して顧客との間に共通価値の創造ができていたようです。しかしながら、他に顧客本位を貫徹できた金融機関があったにしても、その数は少なかったに違いありません。

顧客本位というのは、金融庁がいうところのプリンシプル、即ち行動原則であって、原則である以上、それは不変不動のものでなくてはならないのですから、同業他社の動向や短期的な収益変動などの環境要因によっては左右され得ないのです。
つまり、城南信用金庫では、バブル期における例外として、顧客本位のプリンシプルが確立されていたということです。金融行政の視点では、こうした個社の問題よりも重要なことは、金融機関の大勢において顧客本位のプリンシプルが確立されていれば、バブル自体が起き得なかった、つまり、金融システムの不安定要因を排除できたということであり、金融庁の用語でいえば、マクロプルーデンスが働いたはずだということです。
そもそも、バブル的狂熱に翻弄されるのは、心理的弱さが原因なのですが、心理的弱さを克服するための必須の要件こそ、プリンシプルの確立であるわけです。

差別性の全くないなかで、靴をすり減らし、頭を下げて外交して歩くことは、何らの付加価値の創出もないことであって、付加価値がない以上、真の顧客の利益に適うこともなく、結果として、金融機関の中長期的な企業価値の増大につながることもありません。
例えば、住宅ローンの過当かつ不毛な競争にみられるように、融資業務においては、日本全体としての絶対量が伸び得ないなかで、他の金融機関の顧客基盤に攻勢をかけて自己の融資額を伸ばそうとすることは、同時に、自己の基盤に対する他からの攻勢を誘発するのですから、出口のない泥仕合となって、競争による金利低下だけが帰結して徒に体力の消耗を招いているのです。
こうして自ら中核の収益基盤を崩壊させていきつつ、結果として生じる収益不足を、一方で、投資信託等の販売手数料等で補おうとし、また他方で、カードローン等の過剰な拡大により埋め合わせようとすることは、金融庁が厳しく警告しているように、著しく顧客本位に反することです。
もはや、全ての金融機関は、立ち止まり、冷静に身の処し方を考えるべきです。そして、金融庁がいうように、中長期的な視点でビジネスモデルの再構築を行うべきなのです。そのとき、顧客本位の徹底のなかにしか金融機関経営の差別性はあり得ないことに気が付くでしょう。
顧客本位における顧客とは、現にある顧客のことであって、新たに獲得しようとする見込み顧客ではありません。その顧客に真剣に向き合うことから、真の顧客の利益に適うような提案が生まれてくる、それが金融機関の差別性であって、そこにしか収益源泉はないのです。新たな顧客は、現にある顧客の先に、自然と生まれてくるのであって、そこにしか金融機関の成長戦略はないのです。

これまで上に述べてきたことについては、どの金融機関の人も、理屈は完全に理解できる、金融庁のいうこともわかるといいます。そして、同時に、現実は理屈通りにいかない、自分だけ真面目に顧客本位に徹することはできない、そうすれば他からの攻勢の前に草刈り場になってしまうともいうのです。しかし、実は、こういう金融機関の人は根本を少しも理解していません。
顧客本位の根本は、それがプリンシプルだということです。プリンシプルとは行動原則であり、行動原則の根本には、自主自律の経営理念があり、中長期的視点で確立されたビジネスモデルがなくてはなりません。他の金融機関からの攻勢に対する恐怖心に基づいて行動することは、その大切なプリンシプルの欠如を明瞭に露呈しているわけです。つまり、これが森長官のいう顧客本位を口先だけでいう金融機関のことなのです。
森長官は、顧客本位を口先だけでいう金融機関、顧客本位に徹することのできない金融機関は淘汰される、あるいは、より強く、そうした金融機関が淘汰に追い込まれるように金融行政を遂行すると明言しています。顧客本位に徹する金融機関が草刈り場になって淘汰される事態など、全く想定されていないのです。

顧客本位の前提には、金融機関は、顧客から信頼されているものであり、だからこそ、その信頼に責任をもって応えるべき高度な義務を負うという考え方、即ち、英米法の用語を借りて金融庁がいうところのフィデューシャリー・デューティーの理念があるのです。
信頼に責任をもって応えることで、信頼は強化されますが、そのように高度化した信頼を信認と呼びます。フィデューシャリー・デューティーを敢えて日本語にすれば、信認をうけたものが負う高度な義務となるでしょう。
さて、他の金融機関からの攻勢を恐れるということは、自分の顧客からの信頼に自信がない、顧客の信頼を得ていないので失う可能性が大きいと心配している、そう認めるのと同じではないでしょうか。ならば、対抗策は、信頼を強化し、信認にまで高めることではないでしょうか。それは、とりもなおさず、顧客本位に徹するということです。

メンバープロフィール

大阪府立大学航空宇宙工学専攻修士。小学校時代に少年剣士として日本一を達成。大学時には人力飛行機チームを創設し、鳥人間コンテストでは2度の優勝と日本記録樹立を果たす。その後、レーシングカーコンストラクターである童夢に参画し空力デザイナーとしてシリーズチャンピオンを獲得。
半導体製造装置ベンチャーのスタートアップメンバーとして事業立ち上げを先導の後、iTiDコンサルティングに入社。国内大手メーカーの新規事業立ち上げ支援、新製品開発支援、風土改革のほか、イノベーション人材の育成プログラムを中心とした各種セミナーの実績を持つ。
見た目は暑苦しく振る舞いは爽やか。とにかく新しい事に泥くさくチャレンジしつづけることが性分。自分を追い込むストイックな性格もあり近年はトライアスロンに熱中。

今日本において時代の流れが大きく変化しています

イノベーションが人類を豊かにする

今必要なのは未来を創造するイノベーションの場

代表取締役 テクニカルディレクター 津田 真吾

早大理工学部卒。日本IBMの社内ベンチャーであるハードディスクの研究開発に携わり、パソコン黎明期をエンジニアとして過ごす。取得特許は18件で、電気・制御・ソフトウェア・機械設計など多岐にわたる。コンサルティング会社の幹部を務めた後、2011年に“新規事業の特殊部隊”であるINDEE Japanを共同創業。
ハーバード大クリステンセン設立のイノサイトと提携、破壊的イノベーションの理論を実践する。事業会社向けのイノベーションコンサルティングの他に、スタートアップへの投資・支援を行う。皮膚再生技術をベースとした INDEE Medical社の創業に携わり、事業売却。外観検査AIのスタートアップであるMENOUも共同創業し、取締役を務める。
クリステンセン教授の著作『ジョブ理論』の日本語版解説、『「ジョブ理論」完全理解読本』の執筆、ベストセラー『巻き込む力』の翻訳なども手がける。日本ライセンス協会理事。

株式会社インディージャパン 代表取締役 テクニカルディレクター
株式会社MENOU 取締役
日本ライセンス協会理事

子供たちの世代を今よりも幸せなものにしたい

取締役 トレーニングディレクター 山田 竜也

電気通信大学機械制御工学専攻修士。MIT Sloan Executive MOT。
大学院時代は現JAXAにてCFDの研究、電通国際情報サービス入社後は製造業のDXを支援、製造業の開発プロセスに特化したiTiDコンサルティング創業メンバーとしてカーブアウトし米国技術コンサル会社との様々なプロジェクトを通してコンカレントエンジニアリングの神髄を学ぶ。
製造業のR&D部門にて早く安く良い製品を生み出す支援をする中で、既存製品でのものづくり力の向上よりも、新たなカテゴリーでの製品・サービス、そして、新規事業を生み出す必要があることを痛感し、イノベーション、新規事業創出にフォーカスするINDEE Japanの創業に参画。ジョブ理論の伝道師として多くのトレーニングセッションを実施。
60カ国以上を旅した経験を持つ、地元の生活者の日常を垣間見るのが好きなエスノグラファー。優しそうな風貌とは裏腹に頑固な面もある、日々の努力を見せないイチロー型のストイックな職人。

一般社団法人日本能率協会KAIKA Awards検討委員
NEDO事業カタライザー
IAF認定 Certified Professional Facilitator。

新しい考え方や行動を普及させる事でイノベーションを生み出す

働き方をイノベートし、仕事を通して共に成長する

取締役 恐怖心と向き合う投資戦略 組織開発・事業開発ディレクター 星野 雄一

筑波大学社会工学類卒。競技ダンスでチームを大学初の日本一へと牽引。大手製造業にて戦略商品の新商品立上げや品質管理業務をリーダーとして取り組む。IT企業にてSCMシステムの開発・コンサルティングに従事後、iTiDコンサルティングに入社。日本を代表する製造業に対する開発力向上コンサルティングを展開。最年少で経営幹部になり、コンサル事業・新規事業責任者を歴任。多くのマネージャーを輩出し、また当初1割だった新規事業売上比率を4割に拡大させる。
また、人材開発・組織開発ビジネスを牽引し、リーダーシップ開発・伴走型トレーニング・人事制度構築コンサルティングなど推進する。これからの企業成長を導くリーダーとして、大企業だけでの活動経験だけでは限界があると感じ、ITスタートアップ企業の役員へと転身。グループ会社経営幹部・子会社代表としてIPOに向けた組織基盤作りに邁進する。
インディージャパンに参画後は主にイントラプレナー・リーダー育成や組織づくりを中核にコンサルティング活動を展開。また出資先企業のファウンダーに対して人材・組織課題解決を支援する組織メンターとして活動している。
農家と自衛隊の血を引くマイルドソルジャー。穏やかな表情だが発言はストレート。数多くのリーダー・マネジメント経験をもった兄貴的な存在。人が最も能力を発揮するのはどこかを常に注目し、人の成長の瞬間に立ち会うことが一番の栄養源。

実験と発見を通して、進歩し続ける

組織開発・事業開発 岡本 彩良

外資系ファンドの子会社にて、人事・事業企画に従事。人員計画から人材育成、労務管理から制度設計および運用、異動や組織編成、採用までの人事業務全般、事業企画では各事業所の予実管理、数百億円プロジェクトサブリーダーなどにも携わる。
当時会社史上最年少で統括マネージャーに抜擢され、30 名ほどのメンバーマネジメントに従事。その後、IT ベンチャー企業で人事総務部長として、人事総務部の立ち上げ、人事・広報・総務・法務・IPO業務と幅広い業務に携わる。 メンバーマネジメントを行いつつ、CHRO候補として経営視点での組織設計にも従事。
様々な業界を経験したいと考え、フリーランスに転身。アーリー期のスタートアップからIPO直前ベンチャーまで幅広く、コーポレート部門の立ち上げ、組織開発を経験。インディージャパン参画後、人事に加え、社内コンサルタントの案件サポートに従事。

アドバイザー

嶋内 明彦

医療機器具最大手American Hospital Supply Co.(現Baxter)の上席市場査担当者として、東レとのJV(現、東レ・メディカル)設立準備・事業立上げを担当。富士レビオ(現、みらかグループ)の米国法人設立を担当、初代社長。
13年間の駐在中に、北米・中南米の代理店網構築、欧州法人の設立・初代社長兼務、米国診断薬メーカーの大型買収等の実績を上げる。
また、日米医薬品業界団体の理事、執行部役員、会長等を歴任。帰国後、世界最大手医薬業務受託会社Quintiles Transnational JapanのCRO Company Presidentに就任、短期間で赤字事業の立直しを実現。エムズ・サイエンス代表取締役社長に就任し、日本を代表する創薬バイオベンチャーと評される企業に育てあげた。
日本バイオテク協議会理事を歴任。再生医療分野BVのシンガポール駐在員事務所所長も歴任。

浅野 武夫

中央大学大学院理工学研究科・工学修士、東京女子医科大学大学院医学研究科・医学博士。
オリンパス(株)の研究開発部門でVirtual Realityの研究および技術戦略を編成。2011年より「内閣官房 医療イノベーション推進室」、「健康・医療戦略室」に出向、企画官として健康・医療戦略、医療分野研究開発推進計画の策定、ならびに協議会設置に携わる。
特に再生医療分野での政策立案・牽引を担当し、各省連携PJの創成、薬事法改正議論、安全性新法制定に貢献。2012年より大阪大学大学院医学系研究科准教授、内閣官房 健康・医療戦略室の企画官を併任。
2015年より大阪大学医学部付属病院 未来医療開発部 特任准教授を経て、現在大阪大学大学院医学系研究科・医学部附属病院 産学連携クロスイノベーションイニシアチブ特任准教授。
「医師ではない人間でも患者を助けることはできる、医師ではない人間だからこそできる事がある」がモットー。

遠藤 貴子

1999年から学生としてECサイトの立ち上げ、運営を通じてビジネスの世界に入る。ついに2008年 株式会社つ・い・つ・い を28歳で起業。「ちょっと贅沢な、あられ」として高級市場を開拓することに成功する。
社長として都内百貨店や卸し販売、海外展開を実現。 2013年には「日経ウーマン・オブ・ザ・イヤー キャリアクリエイト部門」、2014年にはアメリカ大使館主催「日本起業家賞ACCJ理事賞」をケネディ大使より受賞するなど、事業の実績やセンスを各方面から評価される。
夫はフランス籍で一児の母。「起業家×女性×グローバル×子育て世代」のあらゆる視点から物事を考えられるのが強み。0から物事を考え形にするのが得意でとことん結果にこだわるのが信条。
座右の銘は「人生一度きり」思いついたことはなんでもやってみる!Tryの数と失敗の数を多くすることが成功への近道があると信じてやるのがモットー。

山口 健俊

中小企業診断士。京都大学エネルギー科学研究科熱エネルギー変換専攻修士。経済産業省認定ITストラテジスト。
三和総合研究所(現:三菱UFJリサーチ&コンサルティング)にて、環境・エネルギー政策、物流政策、製品安全などの各種政策立案・基礎調査などを多数実施。大阪大学発ベンチャーであるメド・ソリューション(現:バイオビジックジャパン)にて経営企画を行った後、廃棄物の管理会社(イーコス)のスタートアップに参画。
東証一部上場企業を中心の廃棄物関連のコストダウン・リサイクル促進する新たなビジネスモデルを構築。事業部の業績も6年間で約7倍に拡大するなど活躍が評価され社長に就任。その後、インディージャパンに合流。
一度決めたら結果が出るまでやり抜く突破力を持つ。先ずは現場に入る事がモットー。

瀬川 秀樹

リコーに32年半勤め、精密加工技術者、国際標準化委員会(恐怖心と向き合う投資戦略 ISO)の日本代表団メンバー、技術企画、シリコンバレーにおける CVC、新規事業の立ち上げ/撤退担当、新規事業開発センター副所長、未来技術総合研究センター所長などを歴任。
「自分と会社と世界のために」をモットーに、大企業の中にありながら常に新しいコトに挑戦し続けてきた。近年では、これからの世界にとって非常に重要であるBOP支援プロジェクトを立ち上げ、インドの農村部に頻繁に滞在しながらの活動も行ってきた。幅広い経験を活かし、「新規事業の創り方の全体設計」と「最初の具体的な一歩の実現」を各社と一緒に実現させるのを得意とする。
超ポジティブな「場」作り、クリエイティブなアイデア作り、ストーリーを構築し、行動して周囲を巻き込む力が強み。サラリーマンを元気にする4コママンガ作家としても活動中。

富士ゼロックス社にて西海岸系テクノロジーの事業化を歴任。人工知能(80年代)、ネットワーク機器(90年代)や中小企業向けインターネット接続サービス(00年代)など同社における大半の新規事業の企画と立ち上げをリード。
合わせて、同社の対米進出としてシリコンバレー現地法人の設立・事業展開を実現させた。
同社退職後には無線LANのTrapeze Networks日本の社長を拝命、その後サンフランシスコに設立された自然言語検索エンジンのPowersetの事業開発を実施する中、他の新規事業の検討や立ち上げ支援を通じて日本ではビジネスモデルのデザインが大きく遅れていることを認識。現在はビジネスモデルのイノベーションをテーマとしたコンサルティングを推進している。
従来型の商品開発ではもう顧客は満足しなくなっている。これまでに無いエクスペリエンスをデザインすること、それが収益を生み出すメカニズムを作り上げることの両面を重点テーマとしてアドバイスを提供している。

大手旅行会社・エレクトロニクス専門商社、センサーシステム開発企業を経て、CPSの社会実装を目指すスタートアップに参画。国内大手企業、アジア系メーカー向けにIoTセンシング、映像認識システムの営業プロモーション及び、新規事業開発に従事。大手から中小企業のDX/IoT事業開発プロジェクトの実行支援、及び開発マネジメント業務を歴任。
AI・IoTシステム・ハードウェア開発に不慣れな企業・起業家の要望を技術仕様に落とし込み、様々なエンジニアと連携し、具現化支援を行う。
また、ライフワークとして中高生へのSTEAM教育を実践、都内中高一貫校でモノづくり・プログラミング講座などを実施している。

三竿 郁夫

東京工業大学制御工学科卒業。ソニー(株)在籍9年、β-max VCR開発、開発研究所にて社内新規事業の画像技術インキュベートを担当。測定器ベンチャーでR&D本部長。倒産を経験。
日本IBM、日立GST、Western Digitalで、HDD開発&製造を22年間広範囲に担当。特にタイと中国の工場オペレーション経験豊富、また、最先端HDD Helio Seal HDDのインキュベーションプロジェクトマネジャーも務めた。
現在は、日タイ連携支援、アジアの環境ビジネス支援、シニア人材活性化支援の分野に注力している。

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【2022年最新版】年間総合人気講師 ランキング ベスト50 -2021年実績より-

1 篠原充彦 しのはらあつひこ

プランタイトル一例

【オンライン版】元お笑い芸人 FPが教える! 世界一笑えて本気のライフプランセミナー

主催者様からの声

2 木下晴弘 きのしたはるひろ

プランタイトル一例

主催者様からの声

3 森 透匡 もりゆきまさ

一般社団法人 日本刑事技術協会 代表理事 経営者の「人の悩み」解決コンサルタント

プランタイトル一例

主催者様からの声

3 前川由希子 まえかわゆきこ

組織活性化コンサルタント and my…(アンドマイ) 代表 一般社団法人建設職人甲子園 九州地区相談役

プランタイトル一例

主催者様からの声

5 小森康充 こもりやすみつ

営業力強化コンサルタント 元 P&Gアジアパシフィック最優秀マネージャー

プランタイトル一例

主催者様からの声

6 川谷潤太 かわたにじゅんた

脳力アップトレーナー 株式会社脳レボ 代表取締役

プランタイトル一例

「潜在脳力」を高めれば 職場が変わる
~組合員のためのストレスマネジメント&モチベーションアップ術 ~

主催者様からの声

6 桑野麻衣 くわのまい

プランタイトル一例

主催者様からの声

6 山口 周 やまぐちしゅう

慶應義塾大学院文学研究科美学美術史学専攻修士課程修了。ボストン コンサルティング グループ等で戦略策定、文化政策、組織開発などに従事。ビジネス書も多数あり、『世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?』でビジネス書大賞2018準大賞、HRアワード2018最優秀賞(書籍部門)を受賞。

プランタイトル一例

主催者様からの声

9 鎌田 敏 かまたびん

こころ元気配達人 こころ元気研究所 所長

プランタイトル一例

主催者様からの声

10 古橋麻美 ふるはしあさみ

プランタイトル一例

主催者様からの声

10 勝田吉彰 かつだよしあき

プランタイトル一例

主催者様からの声

10 村瀬 健 むらせたけし

プランタイトル一例

主催者様からの声

10 収納王子コジマジック しゅうのうおうじこじまじっく

一般社団法人日本収納検定協会 代表理事 一般社団法人日本片づけ整理収納協議会 代表理事 ケイスタイル株式会社 代表取締役、松竹芸能 タレント

プランタイトル一例

主催者様からの声

10 高村幸治 たかむらこうじ

株式会社エナジーソース 代表取締役 モチベーションコンサルタント 組織育成パートナー

プランタイトル一例

【オンライン版】【若手組合員向け】
人が自発的に動く3原則 ~成果を創る人のセルフモチベーション術~

主催者様からの声

第15位 渋谷和宏 しぶやかずひろ

経済ジャーナリスト 大正大学客員教授 作家

プランタイトル一例

主催者様からの声

第15位 千原圭子 ちはらけいこ

アンガーマネジメントトレーナー 叱り方トレーナー スマイルアテンダント

プランタイトル一例

主催者様からの声

第15位 八木陽子 やぎようこ

株式会社イー・カンパニー代表取締役 ファイナンシャルプランナー キャリアカウンセラー

プランタイトル一例

主催者様からの声

第15位 恐怖心と向き合う投資戦略 伊庭正康 いばまさやす

ワクワクづくりコンサルタント (元 リクルート関連会社 恐怖心と向き合う投資戦略 代表)

プランタイトル一例

主催者様からの声

第19位 梶浦正典 かじうらまさのり

イキイキ組織クリエイター ビジネス心理コンサルティング株式会社 主席心理コンサルタント

プランタイトル一例

【組合役員向け】 元労働組合執行委員長が語る! これからの労働組合とリーダーシップ

主催者様からの声

第19位 室山哲也 むろやまてつや

日本科学技術ジャーナリスト会議会長 元 NHK解説主幹 大正大学客員教授

プランタイトル一例

主催者様からの声

第20~30位 林谷英一 はやしたにえいいち

安全衛生大会教育講師 元 三菱電機安全衛生協力会事務局長

プランタイトル一例

ま(魔)さか! 転倒や動作の反動・無理な動作による
災害を防ぐ「一つの間&リスクアセスメント」

主催者様からの声

第20~30位 森川あやこ もりかわあやこ

プランタイトル一例

主催者様からの声

第20~30位 新田 龍 にったりょう

働き方改革総合研究所株式会社 代表取締役 厚生労働省「ハラスメント対策企画委員会」企画委員

プランタイトル一例

主催者様からの声

第20~30位 佐藤 浩 さとうひろし

株式会社BESTS 代表取締役 能力開発プロデューサー 前 近畿大学陸上競技部 駅伝監督

プランタイトル一例

主催者様からの声

第20~30位 杉山文野 すぎやまふみの

NPO法人東京レインボープライド共同代表理事 日本オリンピック委員会(JOC)理事 株式会社ニューキャンバス代表取締役

フェンシング元女子日本代表。トランスジェンダー 。早稲田大学大学院修了。2年間のバックパッカー生活で世界約50カ国+南極を巡り、 現地で様々な社会問題と向き合う。NPO法人東京レインボープライド共同代表理事や、日本初となる渋谷区・同性パートナーシップ条例制定に関わる。現在は2児の父。

Society5.0に求められる企業のプライバシーガバナンス

IoT(Internet of Things)・ビッグデータ・AI(人工知能、Artificial Intelligence)等の技術発展により、従来の産業や社会構造が大きく変革する可能性が示唆されてきた。データを活用した新サービスが生まれる一方で、既存のサービスが急速に陳腐化する懸念がある。米国のIIC(Industrial Internet Consortium)やドイツにおけるIndustry4.0など、IoT時代に対応した官民を挙げた取組が各国で本格化しているのを受け、日本においては、「『日本再興戦略』改訂2015-未来への投資・生産性革命-」(2015年6月閣議決定)に基づき、2015年に「IoT推進コンソーシアム」が設立された。

図表1 Society5.0の仕組み

Society5.0の仕組み

2.IoT推進コンソーシアム データ流通促進ワーキンググループでの検討の開始

具体的には、「位置情報サービスで取得する移動データから統計データを作成し、第三者へ提供する際に、個人情報保護法の遵守を前提としているが、これで炎上をしないか不安である」「交通関係の事業者が、従業員の健康データを取得し、健康管理アドバイスを提供するサービスで、個人情報保護法に基づいて本人同意を取得するが、従業員が不安を感じることはないだろうか。配慮すべき点はなにかあるか」などの相談が寄せられた。有識者からは、前者については、「PIA(プライバシー影響評価、Privacy Impact Assessment)を自ら実施し結果を公表することで、利用者の不安を払拭してはどうか」、後者については、「健康データが人事評価に利用されるのではないかとの懸念を持たれる可能性があるので、そのような利用があるのかどうかを事前に説明したり、そのサービスを利用するかどうかを従業員が選択できるようにしてはどうか」など、個別の事案に対して、法令遵守の範囲を超え、本人の不利益をいかに避け、本人の不安をいかに取り去るかについてアドバイスがなされた。このように、データ流通促進ワーキンググループで個別の事業に対してなされた助言は、「新たなデータ流通取引に関する検討事例集」として取り纏められている。ver1.0が2017年に公表され、2018年には、ver2.0へ改訂されている 。

図表2 プライバシー保護の観点で考慮すべき範囲

3.カメラ画像の利活用に特化した「カメラ画像利活用ガイドブック」の策定

そこで、データ流通促進ワーキンググループの下に、カメラ画像利活用に係るプライバシーの観点からの配慮事項について集中的に検討するため、2016年に「カメラ画像利活用サブワーキンググループ」(座長:明治大学教授 菊池浩明氏)が設置され、検討結果が「カメラ画像利活用ガイドブック」として取り纏められた。ver1.0が2017年に公表され、2018年にはver2.0へ改訂されている 。また、2019年には、ガイドブックを踏まえて実際に事前告知や通知が行われている事例を紹介する「カメラ画像利活用ガイドブック 事前告知・通知に関する参考事例集」が公表された 。

4.企業が組織全体としてプライバシー配慮へ取り組む必要性

プライバシーガバナンスという観点では、EUではGDPR(一般データ保護規則、General Data Protection Regulation)により基本的人権の観点から、米国ではFTC法(Federal Trade Commission Act)(第5条)により消費者保護の観点から、多額の罰金や制裁金の執行がなされ、経営者がプライバシーに関する問題を経営上の問題として取り扱うことが認識されている。GDPRにおいては、経営から独立したDPO(データ保護責任者、Data Protection Officer)の設置など、企業に求める体制も規定されている。このような状況下で、プライバシーを経営戦略の一環として捉え、プライバシーに関する問題に適切に対応することで、社会的に信頼を得、企業価値向上につなげている企業も現れている。

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