取引システム

収益構造とは

収益構造とは

サブスクリプションモデルは、継続課金型モデルです
毎月(毎週、毎年なども)一定のサービスを提供する対価として、ユーザーに一定金額課金してもらいます。
サブスク」と呼ばれ、近年スタートアップ界隈では一般化しています。

基本価値と期待価値はお客様が取引を通しての対価の代償として当然手に入れられると信じているレベルの価値です。市場で活動していける最低条件がこのレベルです。願望価値、予想外価値を提供できてこそ、はじめて競争上の優位を確保できるのです。
したがって、少なくともこのレベルの価値を提供しなければ顧客を維持していくことはできません。
既存顧客の解約防止をするだけではなく、既存お客様からより多くの商品・サービスを買っていただくには、少なくとも願望価値の提供が必要です。理想としては、予想外価値の提供を行い、より多くの商品やサービスを買っていただくだけではなく、新たなお客様を紹介していただけるようになればベストです。

(4)営業マンの提案力を磨く

(5)営業マンが身に付けるべき営業話法

3 変動費を削減する

(1)変動費削減のポイントを整理する
変動費は売上に比例して増減しますが、材料費や燃料など外的要因で価格が高騰し売上と関係なく増加するものもあります。調達先を吟味し、条件のよい先への切替えなどを検討しなければなりません。また、社内でも不良在庫の一掃、歩留まりの向上などマイナス要因を除去する取り組みを怠ると、変動費は自然と増加します。
小売業や卸売業の仕入については、販売計画との連動を考慮しないと仕入は膨らむ一方です。仕入担当者は販売計画との整合性や在庫管理責任者、営業責任者と密に連携を取り適正化を進めます。
変動費を1円削減すると、固定費は基本的に変わりませんので、利益がそのまま1円増加することになります。

(3)外注化してコストダウンを図る

(4)外注単価を引き下げる 収益構造とは

外注先を選定する
いくら値段が安くても、品質や納期に問題があるようでは、製品1個あたり総原価を安くすることに寄与しません。Q(品質)・C(コスト)・D(納期)の視点から外注先を選定すべきです。
また、選定過程で提示される見積りは細かいチェックを要しませんが、外注先として1~2社に絞り込んでから提示してもらう見積書は、その内容を細かくチェックする必要があります。
外注先の見積りをチェックする
一般に、多くの外注工場は、中小・零細企業です。原価計算や見積り計算も不合理な点が多いのが普通です。
原材料ベース(単位あたり仕入れ価格)がいくらか、どんな機械で加工するか、その場合のチャージレート(加工時間当たりの総合賃率)は適正か、等をチェックできる付属資料を見積書に添付してもらいます。
チェックの結果、割高になっているコストを修正してもらうのは当然ですが、逆に安すぎる側に間違っている場合も修正が必要です。間違ったままにしておくと、生産開始後に「赤字なので返上したい」と一方的に注文返上されかねません。
社内加工のチェックと同じスタンスで臨むのが、結局は良い結果をもたらします。
外注指導が重要
外注工場は社内工程に比較して、色々な点でムダが多いのが普通です。積極的に厳しく改善指導をして、まず外注工場の採算性を良くした上で、値下げという形で還元してもらう体制が良いといえます。「ムチ」だけではコストダウンの成果は上がりません。外注先との「WIN-WIN」の関係を築くことが重要です。

(5)仕入の適正化
商品仕入は、売上の季節変動に伴う在庫増減を考慮した上で、仕入予算を立てる必要があります。
繁忙期には在庫を増加させ販売ロスを減らし、閑散期には在庫を削減する予算とすることが必要です。
在庫増減を考慮した仕入予算は、

仕入予算=売上原価予算±在庫増減

で計算します。これによって自動的に在庫予算も設定されることになります。
なお、季節変動が少ない企業の場合は、在庫増減を考慮しなくても差し支えありません。
また、企業によっては仕入の際のルールが明確になっておらず、ベテラン営業マンが仕入を代行しているケースも少なくありません。
この場合は注意が必要で、営業マンは販売ロスを避けるためにできるだけ多くの在庫を持とうとします。また、まとめて買うと1個あたりの仕入単価が下がるからといって必要のないものまで仕入する傾向もあります。
適正期間で完売できるのであればそれも仕入戦略の一つとなりますが、1ヶ月で販売可能な量を考慮し、安く仕入れることでコストダウンできる金額と、在庫として抱えることによって発生するコストを比較して判断しなければなりません。
また、すぐ販売できない在庫を持つということは、それだけ資金を必要としますので、資金繰りにも影響を与えますので注意が必要です。

(6)値引き・返品の抑制
値引き・返品を抑制することは、適正売価の維持につながり限界利益を向上させます。
値引きはそのまま利益の減少に直結します。売上高経常利益率が2%であった場合、仮にすべての商品を2%の値引きを行なうと、利益はゼロになってしまいます。逆に固定費は変動しませんので、値引きが1ポイント減少すれば経常利益は1ポイント向上することになります。
値引きの抑制が限界利益に与える影響の大きさを全社に植えつけなければなりません。
返品については、商品が戻ってくるため、それが正規の値段で販売できれば値引きほどの影響はないものの、物流コストや在庫コストが余計にかかります。加えて、返品商品が当初の値段で販売できない場合が多いことを考慮すれば、値引きと同様に影響が大きくなります。
いずれにしても、値引き・返品の現状を正しく把握して改善策を明確にすることが重要です。

(7)製品構成及び市場編成の改善
売上高は変わらなくとも、利益率の高い商品にウェイトをかけた製品構成に変えることによって限界利益率を高めることができます。もちろん、市場編成を変更することでも同じような効果を挙げることができます。
営業マンは売り安い商品を売ろうとする傾向が強いものです。売り安い商品と利益が取れる商品は自ずと異なりますので、会社として製品の利益率や販売方針などの観点から重点商品や商品構成比率を決めておくことが望ましい姿です。

(1)固定費の増加要因を検証する
企業の経費を「変動費」と「固定費」に分けて考えたとき、変動費は仕入先や外注先があるため、なかなか自社の思うとおりにいかない場合が多いのですが、固定費は自社の意思で相当削減することが可能です。
固定費の削減では、増加した科目を精査し、増加の要因に妥当性があるか検討しなければなりません。なぜなら、固定費はすべて圧縮すべきものではなく、戦略的経費は削減するものではないからです。
人件費は適正な労働分配率の範囲内にあるかを見ます。また、政策的に人材を採用した場合は生産性が向上したかを確認します。研究開発費など将来の利益確保に向けてかけるべき費用(利益貢献経費)についても妥当性を吟味します。唯一圧縮して良い固定費は節減可能費としてとらえ、可能な限り圧縮させることです。

(2)人件費の削減
労働分配率(総額人件費が限界利益に占める割合)は一定以下でなければなりません。決算書診断において、同業他社よりも労働分配率が高い企業は、一人当たりの人件費が高いか、社員数が多いかのどちらかになりますので、自社に合った人件費の削減をしていきます。

(3)家賃の削減
人件費の次に、大きなものとして家賃があります。家賃は、不変の固定的経費であると考えて最初から手が付けられないとあきらめている場合があります。
外部への影響も多少考えなければなりませんが、影響が現れないように行うことは可能です。営業所の統廃合などによって経費削減を行うことが、将来会社に莫大な利益を与えることを考えると、多少の影響は取るに足りません。

● 営業所の統廃合による拠点削減
● より安価な家賃の物件へ本社ビル移転
● 自社ビルをテナント化し家賃収入を得る

(4)広告宣伝費のコストパフォーマンスを考える
宣伝費は、コストパフォーマンスを充分考えた上で支出されるべきです。むやみやたらに、売上増加という「錦の御旗」のもとに湯水のごとく宣伝費を使った時代は終わりました。また、コストパフォーマンスを無視した、イメージ広告に支出するケースもありますが当面止めるべきです。

【広告宣伝費削減の具体例】

● 安易に割引券発行をしない
● 無料のパブリシティへの記事掲載

(5)接待・交際費は管理表で絞り込む
接待・交際費も広告宣伝費と同様に費用対効果を充分考えて支出すべき費用です。交際費管理表を作成し、絞り込むことが必要です。この場合にも、ベースは年単位で考えますが月単位に落とし込んで管理します。
接待・交際費は経営戦略上必要な経費ですが、各部門に予算として割り当てた場合、それが既得権となってしまい、予算一杯まで使い切るという考えを持った社員が出てくることも考えられます。事前承認制度を導入して、費用対効果を見ながら支出を判断することが必要です。

【接待・交際費削減の具体例】

● 前期実績の中で売上貢献度合いが最も低く見込みが無い取引先は今期削減
● 事前申請制度による無駄使いの監視

(6)営業部門にコスト削減を浸透させる
営業部門が新規顧客開拓のためのコストは必要であり、経費削減を上から押し付けると、新規顧客開拓が思うように進まないこともあり得ます。ここでも、費用対効果の意識を浸透させることが非常に重要になります。
また、費用の削減もさることながら、時間というコストに対する意識を高めさせることが重要です。一度で済む納品を数回に分けて納品することの無駄や、やり直し、クレーム発生といったとことにもコストがかかることを認識させなければなりません。

【コスト削減意識を浸透させるための具体例】

● 営業部門に対する社内研修(利益の仕組みなど)
● 業務管理、進捗管理、行動管理の徹底

(7)その他経費
たとえばインターネットを活用をすると、使用量に関係なく定額の契約であれば、使えば使うほど相対的にコストが下がります。また、インターネットを利用したIP電話の利用により、電話料の削減を簡単に実現することができます。
また、気を付けたいのが、教育・研修費です。将来に向けての投資なので、単純に削減することはできません。そのため、慎重にその内容を検討し削減をしても良いものか、削減してはいけないものなのかを、経営方針を考慮しながら進めていかなければなりません。近年では、社員教育・研修には助成金や税額控除などが国の政策上用意されているので、利用できるものは積極的に利用すべきです。
水道光熱費の削減は、昔から「経費削減」というと必ず挙げられる代表選手です。しかし、その意義は「経費削減」そのものより、全社で取り組むにあたり、共通認識としての取組み項目として分かりやすく、取組み実感の湧くものであるからです。全社員の共通の認識から「節約」に対する意識を醸成できるのです。
ただ、この場合、気をつけなければならないのは、徹底することの必要性を幹部が認識しなければ意味がないということです。「自分ひとりがやらなくても良い」という意識は簡単に蔓延します。幹部ができないものを部下がやるはずがありません。
同様のことが事務費・消耗品費の削減にも言えます。これも、公共料金と並んで真っ先に名前の挙がるところです。
また、業務の見直しから、人件費の削減に結びつく場合もあるので、業務の見直しは重要です。その中から、削減するもの、購入を中止するもの等が明らかになります。

収益構造とは

【今さら聞けない】ビジネスモデルとは?作り方や定番パターン、欠かせない3つの条件を詳しく解説!

【今さら聞けない】ビジネスモデルとは?作り方や定番パターン、欠かせない3つの条件を詳しく解説!

「あのビジネスモデルは斬新だ」「このビジネスモデルは時代遅れだ」など、普段何気なく使うビジネスモデルという言葉。
ビジネスモデルとは、事業の収益を生み出す、新規事業開発には欠かせない仕組みです。

ビジネスモデルとは?

タイムズカープラスのビジネスモデルを表した図

ビジネスモデルとは、事業開発において「価値を創造」して「顧客に価値を提供」するための設計図です。

シンプルに「儲けのための仕組み」と定義する人もいれば、
カネ、モノ、ヒト全てを包括した「ビジネス全体を円滑に進めるための仕組み」
と捉えている人もいます。

ビジネスモデルに関して世界的な権威である「アレックス・オスターワルダー」の著書(※)『ビジネスモデル・ジェネレーション ビジネスモデル設計書』によれば、以下のように定義されています。
(※イヴ・ピニュール共著、小山龍介翻訳)

ビジネスモデルとは、どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的に記述したものである

ビジネスモデルを可視化するためのフレームワーク「ビジネスモデルキャンバス」

ビジネスモデルキャンバスとは、ビジネスモデルを可視化するための代表的なフレームワークです。
先に登場したアレックス・オスターワルダーとイヴ・ピニュールによって発案されました。

ビジネスモデルキャンバスでは、リソースやチャネル、顧客との関係など、ビジネスモデルを9つの要素に分解し、それぞれの関係性を可視化することができるため、ビジネスモデルを作る際に役立ちます。

ビジネスモデルの4つの構成要素

ビジネスモデルを構成する4つの要素

1. Who(顧客は誰か)

ビジネスモデルにおける、価値を提供したい顧客を明確にします
ビジネスモデルでは、ターゲットである顧客を明確にすることが不可欠です。
既存の顕在的な顧客だけではなく、潜在的な顧客についても想定することが重要になります。

2. What(顧客に何を提供するのか)

Whoで設定した顧客に対して、どのような価値を提供するのかを考えます
顧客の立場に立って、どのような価値をターゲットに提供することができるのか考えることが重要です。

3. How(どのように価値を提供するのか)

Whatで設定した価値を、どのように顧客に提供するかを検討します
どのようにターゲットへ価値を届けるか、手段や方法を考えていきます。

4. Why(なぜ利益が生まれるのか)

顧客、提供価値、提供方法を考えたら、それらがビジネスの中でどのように利益につなげるかまで考えることが必要です。
ターゲットや価値、提供方法を考えても、それが収益につながらなければビジネスモデルとしては不完全です。
考えた価値や方法で、なぜ収益につながるのか、どう収益につなげるのかを明確にすることが重要になります。

ビジネスモデルを作成する3つのメリット

1. 事業への理解を深めることができる

ビジネスモデルを作成する1つ目のメリットは、事業への理解を深めることができることです。

ビジネスモデルを決める過程で自社の分析を重ねることにより、自社への理解が進み、事業内容について詳しくなることができるのです。

2. ビジネス上の問題点を発見しやすくなる

ビジネスモデルを作成する2つ目のメリットは、ビジネス上の問題点を発見しやすくなることです。

先述したように、ビジネスモデルは「価値を創造」して「顧客に価値を提供」するための設計図です。
そしてビジネスモデルを作成することは、価値を収益につなげるための構造を設計していく作業となります。

そのため、ビジネスモデルを作成する工程を経ることにより、現在の収益構造のどこに問題点があるのかを洗い出し、対処することが可能になるのです。

3. 事業の原点を振り返ることができる

ビジネスモデルを作成する3つ目のメリットは、事業の原点を振り返ることができることです。

事業の拡大していく中では、トラブルが生じたり、方向性がわからなくなってしまった場合もあるでしょう。
そのようなときに、ビジネスの設計図であるビジネスモデルを振り返ることで、原点に立ち返り解決の糸口を見つけていくことが可能になります

ビジネスモデルの定番6パターン

どのモデルパターンも、
「どんな価値を創造し」
「どのように価値を提供している」
のかに着目しながら見てみましょう。

1. 販売モデル

ビジネスモデル_販売モデル


販売モデルは、商品を作って売るという、最もシンプルなモデルです。
身近なところでいくつも例を見つけることができるので、イメージもしやすいでしょう。
シンプルであるがゆえに、商品の質の高さが重要です。

販売モデルの例

2. 小売モデル

ビジネスモデル_小売モデル


小売モデルは、商品を仕入れて売るビジネスモデルです。
商品自体での差別化は難しいので、バリエーションやディスプレイが勝負を分けます。

小売モデルの例

3. 広告モデル

ビジネスモデル_広告モデル


広告モデルは、自社媒体に広告を掲載することで、掲載料をもらうビジネスモデルです。
インターネットの登場により、従来より媒体も広告の種類も急増しました。

広告モデルの例

4. サブスクリプションモデル

ビジネスモデル_サブスクリプションモデル


サブスクリプションモデルは、継続課金型モデルです
毎月(毎週、毎年なども)一定のサービスを提供する対価として、ユーザーに一定金額課金してもらいます。
サブスク」と呼ばれ、近年スタートアップ界隈では一般化しています。

サブスクリプションモデルの例

5. フリーミアムモデル

ビジネスモデル_フリーミアムモデル


フリーミアムモデルは、一部のサービスを無料で公開し、より多くのサービスを希望するユーザーに、有料コンテンツを販売するビジネスモデルです。
日本でもベストセラーになった『フリー〈無料〉からお金を生みだす新戦略』(クリス・アンダーソン著)によって、一躍有名になりました。

フリーミアムモデルの例

6. マッチングモデル

ビジネスモデル_マッチングモデル


マッチングモデルは、需要と供給をつなげ、その手数料をもらうビジネスモデルです。
不動産仲介業など古くからある業種から、最新テクノロジーを駆使したIT系まで、さまざまな種類があります。

マッチングモデルの例

ビジネスモデルの作り方4つのステップ

ビジネスモデルの作り方_ステップ画像

【STEP1】ビジネスモデルの収集

まずはじめのSTEPは、進出する業界の既存のビジネスモデルの成功事例を集めることです。

ビジネスモデルをゼロから作成することは険しい道のりのため、成功を収めているビジネスモデルの事例をまず収集します。
他社の成功事例を多く集めてサンプルとすることで、その後のビジネスモデルの作成に役立てることが可能です。

【STEP2】ビジネスモデルの分析

次のSTEPは、集めたビジネスモデルを分析することです。

業界内で特定のパターンのビジネスモデルが使われている理由を追求することにより、業界の常識や慣習が見えてきて、業界の特性やスタンダードを把握することに繋がります

【STEP3】ビジネスモデルの作成

STEP3は、STEP2の分析結果をもとにビジネスモデルを作成していくことです。

この段階ではアイデアの幅を広げるためにも、後述する参入障壁などは一旦考えずに、ビジネスモデルを作成していきましょう

【STEP4】ビジネスモデルの選定

最後に、作成したビジネスモデルの候補の中から実現可能なビジネスモデルを選定します

STEP3までで様々なビジネスモデルの候補を作成したら、作成したビジネスモデルは実現性があるのかを考えることが必要です。

資金や技術力・法律の観点などから、考えたビジネスモデルは実現性があるのか、問題がある場合は解決策はあるのかといったことを判断し、作成した候補の中から実践可能なビジネスモデルを選定しましょう。

「良いビジネスモデル」3つの条件

ここまでは、一般的なビジネスモデルについて簡単に解説しました。
しかし、みなさんが知りたいのはその先にある、筋の良いビジネスモデルやその構築の仕方だと思います。
まずは、「良いビジネスモデル」とは何か、について考えてみましょう。

良いビジネスモデルの3つの条件を表した図

本記事の冒頭で、ビジネスモデルは「価値を創造し、提供する設計図」と定義しました。
ならば、良いビジネスモデルとは「有益な価値を創造し、それを求める顧客に提供できる設計図」といえるのではないでしょうか。
そのために必要な条件は以下の3つが考えられます。

1. 継続性

「継続性」とは、儲けの仕組みができていることで、収益を上げるビジネスを展開できることです。

2. 模倣困難性

「模倣困難性」とは、オリジナリティがあり、その会社だからこそできるビジネスであることです。

3. 最大化された提供価値

「継続性」と「模倣困難性」の2つの条件が揃っているビジネスモデルであれば、会社及び事業の持続可能性が担保されます。
しかし、良いビジネスモデルに一番重要なのは「最大化された提供価値」です。

なぜビジネスモデルは「最大化された提供価値」が重要なのか?

「最大化された提供価値」がなぜ重要なのかを知るためには、ビジネスモデルのフレームワークとして有名な「ビジネスモデルキャンバス」を知ることが必要です。

そして、ビジネスモデルキャンバスの中央に位置している、最も多くの要素と関係性が深い要素が「提供価値」です。
つまり、「提供価値」はビジネスモデルにおいて重要な要素であり、ビジネスの根幹だと捉えられます。

そもそも「価値」とは相対的なもの
「ペットボトルの水は日常では100円でしか売れないが、砂漠にいる人になら1000円で売れる」というたとえがあるように、同じ商品でも、受け取る人や場所や時間、その人の精神状態などによってその価値は変動します。

つまり、相対的なものである価値を最大化させるには、価値が顧客に対して「有益な/便利な/今までにない/素晴らしい体験になる」ように考えることが必要です。

特に、日本のようにある程度「モノ」に困ることの無いほど成熟した社会においては、「新しいモノ」よりも「新しい体験」によって、提供価値を最大化させることが、ビジネスにおいて重要になります。

ビジネスモデルの具体事例3選

1. YouTube

まずは、YouTubeのビジネスモデルを紹介します。
YouTubeは、先に紹介した定番パターンのうち、広告モデルとフリーミアムモデルに当てはまるビジネスモデルです。

広告モデル

フリーミアムモデル

  • 広告表示無し
    動画の再生中に流れる広告が表示されなくなるため、途切れることなく動画を楽しむことができる
  • バックグラウンド再生
    他のアプリを使用しているときでも、バックグラウンドで動画を再生し続けることができる
  • オフライン再生
    動画を事前に保存しておくことで、電波が無い/悪い環境でもオフラインで動画を視聴することができる

YouTubeというプラットフォームに適した2つのビジネスモデルを掛け合わせることで、現在も成長し続けています。

2. airCloset

次に、サブスクリプションモデルで成功しているairClosetの事例を紹介します。

3. ABC Cooking Studio

最後に、UXの設計で多くの顧客を獲得し、今でも人気を集めている「ABC Cooking Studio」の事例を紹介します。
UXとは、ユーザーが、会社や製品・サービスと接触・利用した際に得られる体験・感情の総称です。

ABCクッキングスタジオのと従来の料理教室との違いを図解

その定説を覆したのがABC Cooking Studioです。

ABC Cooking Studioは、まず以下のようなUXを設計しました。

  • オープンな立地、教室空間にすることで敷居を下げた
  • 講師を選択制にしたことで自由度を高めた
  • 1クラスあたりの人数を少なくし、講師とのコミュニケーションの双方向性を高めた

わかりやすくいうと、「気軽に通えて、楽しく料理を学べる」というUXを設計したのです。

おそらく、商品先行で考えていたら、このビジネスモデルは生まれなかったでしょう。
UXを起点として考えたからこそ、従来の常識に捉われない新しいビジネスモデルが生まれたのですね。

まとめ:これからのビジネスモデルを考える上で欠かせない“UX”

むしろ、飛び抜けた商品を発案することよりも、さまざまな要素と組み合わせて「顧客の体験」まで設計することが、これからのビジネスモデルには重要なのではないでしょうか。
つまり、“UX”こそがカギになるのです。

だからこそ、私たちは「UX」からビジネスモデルの発案をスタートさせることが重要と考えています。
特定の顧客がいるのであれば、その顧客にどんな体験をしてもらえれば、提供価値を最大化できるのか考えてみましょう。
特定の顧客がいないのであれば、何か課題を抱えている人を探し、それを解決するためには、どんな体験を提供すれば良いのかを考えてみましょう。

UXを起点として考えることで、従来の常識に捉われない新しいビジネスモデルが生まれた例をご紹介しましたが、いざ新規事業を立ち上げようと思っても、次のような悩みを抱く方は少なくないかもしれません。
・具体的にどのように進めれば良いか分からない
・UXの観点でビジネスを進めた方が良いと聞いたことはあるが、いまいち理由が分からない

下記資料では、新規事業の立ち上げからリリースまでを具体的にどのように進めるべきなのかについて、よくあるご質問を交えながら解説しています。
ぜひUXリサーチを用いた事業推進への理解を深めることにお役立てください。

新規事業創出ステップ資料DLバナー

■この記事の監修者
NIJIBOX BLOG チーム

UX UIデザインを中心とした情報を幅広く発信。基礎知識や事例を交えたノウハウなどを詳しく紹介します。
また、ニジボックス主催イベント「BUSINESS & CREATIVE」のイベントレポートもお届け。
UX UIデザインの現場で、実務に活かすことのできる情報を発信します。
⇒ニジボックスTwitter
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クラウドファンディング事業のビジネスモデル。タイプごとの性質の違いからアプローチ!

審査料は10万円(税込:11 収益構造とは 万円)+実費(上限は100万円、審査を通過された事業者様は不要)です。募集成立時には募集取扱業務に対する手数料として、株式の発行価格の総額の20%(税込:22%)相当額(2 度目以降の場合は総額の15%(税込:16.5%)相当額)がかかります。

その他に、プロジェクトが成立し、募集金額が支払われた日の1年後から企業情報開示のためのシステム利用や当社サポート機能の提供に対するシステム及びサポート機能利用料として、毎月5万円(税込:5万5千円)(年間60万円(税込:66万円))がかかります。

また、ファンディング・プロジェクトが一度成立した発行会社については、再度FUNDINNO上で募集を行うための本審査依頼書を受け入れた場合、当該募集の成立の有無に拘らず、その月から1年間は当該利用料は徴求いたしません。

出典:FUNDINNO「ヘルプ・ユーザーガイド」

まとめ

投資型クラウドファンディングシステム「CrowdShip Funding」なら、専任のコンサルタントがクラウドファンディング事業の構築を着実に支援し、成功に導きます。

・不動産クラウドファンディングシステムシェアNo.1。東証一部上場企業を含め 30社以上 収益構造とは の導入実績があります。

・Fintechサービスに不可欠であるセキュアなシステム設計で、安心してクラウドファンディング事業を運営可能です。

・事業立ち上げからライセンス取得、業務設計・システム導入支援、運用定着化まで一貫してサービス提供可能です。

・金融商品取引法、貸金業法、 不動産特定共同事業法など各法律に準拠。事業開始に必要な網羅的なシステム機能の標準搭載に加え、お客様の要望に沿った柔軟なカスタマイズが可能です。

・業務効率化(自動化)のサポートが充実しており、投資商品の設計・開発にリソースを集中させることができます。

2020中期経営計画の概要

テレコムキャリア事業については、市場の変化が非常に激しいことから、これまでの事業のあり方を大きく変えていきます。
まず、ネットワークインフラ領域は、徹底的に収益性改善に努めます。国内では売上規模に見合ったリソースへと最適化を行い、海外では低収益事業の撤退・縮小も視野に入れて取り組みを進めていきます。一方、ソフトウェア・サービス領域は、成長領域として強化をはかっていきます。国内では、お客さまの成長領域・投資領域に合わせて社内のスキルシフトやパートナリングを加速し、通信事業者向けにサービス提供の拡大をはかるほか、多様化するネットワークニーズを捉え、通信事業者以外への展開も加速していきます。海外では、当社の強みであるTOMS* 2 事業を核として戦略・事業体制を見直し、注力領域と位置づけて事業拡大をはかっていきます。

2.成長の実現

まずひとつめは、「NEC Safer Cities」です。国内外でパブリックセーフティ、デジタルガバメント、スマートトランスポーテーションなど、人々が安全・安心に、豊かに生きるための基盤を拡大していきます。

そして2つめは、「NEC Value Chain Innovation」です。これは、持続可能なスマートサプライチェーンの形成をはじめとした取り組みです。スマートサプライチェーンの形成では、食料需給の最適化、キャッシュレス化、止まらない工場・プラントの実現に取り組み、AI、IoT、ネットワークなどの技術の提供を進めていきます。

一方、グローバルでは犯罪捜査や出入国管理などに加え、行政基盤や住民サービスなどへの事業領域拡大をはかり、セーフティ事業を中心に売上収益を伸ばす計画です。ここでは、グローバル事業の成長加速のため、2018年1月に英国Northgate Public Services社を買収しましたが、このようなM&Aについても引き続き積極的に取り組んでいきます。

収益構造とは

ショッピングセンターPARCOでは、出店企業とのイコールパートナー主義に基づいて、定期建物賃貸借契約と基準売上に基づいた歩合型契約を主に採用しています。ZERO GATE業態も含めた定期建物賃貸借契約では、当初に契約期間を通した賃料を決定するため、安定的な収益を確保でき、歩合型契約では、出店ショップの営業努力に報いるため、ショップの売上が一定の基準を超えて高くなれば歩率を逓減し出店企業の利益が上がる一方、ショップの売上が決められた基準を下回った場合にはパルコは保証された賃料を受け取ることができるような形態も採用しています。
パルコグループの安定した営業利益の推移は、PARCOとZERO 収益構造とは GATEなどの、安定的に収益を生みだす仕組みに支えられています。

商業施設のトータルプロデュース

商業施設のトータルプロデュース

豊富なノウハウを活かした
店舗開発スキーム

渋谷PARCO(2019年11月建替) 仙台PARCO(2008年8月開業)

心斎橋PARCO(2020年11月開業) 福岡PARCO本館(2015年3月リニューアル)

増床、アネックス

仙台PARCO2(2016年7月開業) 名古屋PARCO midi(2015年3月開業)

複合施設内出店

錦糸町PARCO(2019年3月開業) 浦和PARCO(2007年10月開業)

ZERO GATE など中小型施設

原宿ZERO 収益構造とは GATE(2018年3月開業) BINO栄(2020年11月開業)

建築・内装デザインの、
ディレクション力と折衝力

リーシングとインキュベーション

アジアの若手ファッションデザイナーを発掘し応援するプロジェクト「Asia Fashion Collection」を支援。ニューヨークコレクションでのランウェイデビューをかけたショー形式のコンペティションでデザイナーを選出し、事業成長の機会を提供。

アジアの若手ファッションデザイナーを発掘し応援するプロジェクト「Asia Fashion Collection」を支援。ニューヨークコレクションでのランウェイデビューをかけたショー形式のコンペティションでデザイナーを選出し、事業成長の機会を提供。

商業の付加価値としての
ソフトコンテンツプロデュース

パルコ買付け、配給映画「ゴッホ~最期の手紙~」
© Loving Vincent Sp. z o.o/Loving Vincent ltd. 記録的な動員を獲得したパルコミュージアム、ロバート秋山「東京クリエイターズ・ファイル祭」

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